Marcio Alaor de Araujo, empresário com foco em resultados e desenvolvimento organizacional, avalia que a maioria das mudanças corporativas tropeça na condução das pessoas, e não no plano. Empresas dedicam meses ao desenho da nova estrutura e poucos dias a explicar, para quem vai executá-la, por que tudo aquilo precisa mudar.
Existe uma contradição nesse movimento. Quanto mais urgente a transformação, maior a tentação de acelerar decisões e encurtar a conversa com as equipes. O resultado costuma ser o oposto do pretendido: projetos que deveriam ganhar velocidade passam a andar devagar, travados por dúvidas, retrabalho e desconfiança.
Esse desgaste já aparece nas pesquisas. Um levantamento da Gartner indicou que a disposição dos profissionais para apoiar mudanças organizacionais caiu de 74% para 43% entre 2016 e 2022. Nos próximos parágrafos, você encontrará os erros que alimentam essa queda e o que a liderança faz de diferente quando acerta.
Anunciar o que muda sem explicar o porquê
Imagine uma área comercial que recebe, numa segunda-feira, um novo modelo de metas e uma nova divisão de carteiras. Sem entender o motivo, cada vendedor preenche o vazio com a própria hipótese, e quase sempre ela é negativa: corte de pessoal, perda de clientes ou punição disfarçada.
Por esse motivo, Marcio Alaor de Araujo aponta que o propósito da mudança precisa chegar antes do cronograma. Quem compreende o problema que a empresa tenta resolver avalia a solução com mais boa vontade, mesmo quando ela exige esforço adicional ou elimina rotinas conhecidas.
Explicar o porquê também exige repetição. Uma mensagem dita uma única vez, num evento geral, raramente sobrevive até a rotina das equipes. Gestores intermediários precisam dominar o argumento para responder às perguntas que surgem nos dias seguintes, quando a dúvida de fato aparece.
Confundir comunicado com conversa
Muitas lideranças acreditam que são transparentes porque enviaram comunicados, gravaram vídeos e publicaram apresentações. Todo esse material, no entanto, corre em uma só direção. As equipes recebem informação, mas não encontram espaço para questionar, apontar riscos ou sugerir ajustes ao que foi decidido.
Ainda que o calendário seja apertado, Marcio Alaor de Araujo comenta que ouvir quem está na operação economiza tempo mais adiante. Ninguém conhece melhor as falhas de um processo do que a pessoa que o executa todos os dias, e ignorar esse conhecimento costuma custar caro na fase de implantação.
Ouvir, porém, só gera engajamento quando há retorno. Se as sugestões desaparecem sem resposta, a equipe conclui que a consulta foi encenação. Vale explicar o que foi aproveitado, o que ficou de fora e por quê, mesmo quando a resposta frustra a expectativa de alguém.
Mudar tudo ao mesmo tempo
Um time que troca de sistema, de gestor e de indicadores no mesmo trimestre dificilmente mantém a produtividade. Cada mudança, isolada, é administrável. Somadas, elas consomem a energia que as pessoas usariam para aprender o novo jeito de trabalhar e deixam a sensação de que nada fica estável.
Tendo percorrido todas as etapas operacionais e de gestão até a alta liderança, Marcio Alaor de Araujo descreve a sequência das mudanças como fator tão decisivo quanto o conteúdo delas. Priorizar o essencial e escalonar o restante dá às equipes tempo para absorver cada novidade antes da próxima.
Escalonar não significa desacelerar sem critério. Significa definir marcos curtos, reconhecer entregas intermediárias e ajustar o ritmo conforme os sinais de cansaço. Queda na participação em reuniões, aumento de afastamentos e silêncio nas conversas indicam que o limite está próximo.
Engajamento nasce da coerência de quem lidera
Engajamento não se decreta em comunicado nem se compra com campanha interna. Ele surge quando as pessoas percebem coerência entre o que a liderança diz e o que ela faz, principalmente nos momentos em que a mudança exige renúncias de todos os lados, inclusive do topo.
Líderes que dividem o desconforto da transição, admitem erros de percurso e reconhecem publicamente o esforço das equipes constroem um crédito que nenhum plano estratégico substitui. É esse crédito que sustenta a próxima transformação, que certamente virá.
Mais do que uma habilidade técnica, conduzir mudanças é um teste de liderança humanizada. As organizações que tratam cada colaborador como parte da solução, e não como obstáculo, percebem que a resistência diminui na mesma medida em que o respeito aumenta.